多项目管理压力,项目管理压力大吗

大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于多项目管理压力的问题，于是小编就整理了1个相关介绍多项目管理压力的解答，让我们一起看看吧。

1. 企业总经理如何管理项目经理？

企业总经理如何管理项目经理？

项目经理是整合者,对各种***进行整合,对项目三要素进行整合,对各方干系人的利益进行整合.项目三要素一开始不可能就是三角形,管理层不可能给项目经理这么轻松的差事.项目经理作用就是要将其构成三角形,而且不能让各边弯曲,随时都在警惕着各边长度的变化,因为只要有一个因素不受控而变化,都会导致这种平衡被打破.

项目经理是后勤人员,项目经理目标就是项目的目标,为了使项目成员更专注的完成项目工作,项目经理要做好各种后勤工作,包括团队活动,沟通,奖励,培训等.同时项目成员不能干的工作太多太杂,暂时找不到人干的杂事还得项目经理自己干.

项目经理是缓冲机,项目经理要懂得压力传递,让项目成员感到适当的压力,这样往往能够更好的提高工作效率.但如果让项目成员长期高负荷的工作往往又导致项目绩效下降,所以项目经理还得懂得缓压,当管理层给到项目的压力过大的时候,项目经理应该主动的承担超负荷的压力,而不是一味的进行压力传递.项目经理应该懂得充分授权,在不紧张的时候可以天天喝咖啡,但紧张的时候自己也得拿着机枪上战场.所以项目经理有时候千万别当自己是个管理者,你的成员都壮烈了,阵地都丢了,你还座在后方高唱先进的管理理论就太可笑了.

项目经理是教练,始终记住老黄的一句话,你不是一个人在战斗,你不是一个人.项目要成功必须要借助整个团队的力量.刚组建完成的团队不可能知识和技能都能够达到项目的要求,项目经理要不断的进行项目成员的培养和培训,不单是专业知识技能的培养,更多是团队精神,价值观,习惯的培养,目的只有一个,使项目成员真正的追随共同目标一起战斗.

项目经理啥都不是,项目一发生冲突你始终都是焦点,项目没成功你始终都是第一责任人.为了协调各干系人利益更多的时候是当孙子而不是当爷.项目成功了最大功劳是管理层的.技术也荒废了,业务也荒废了,你的资本在哪里?

企业经理管理的不只是是项目经理，更多的是如果合力的安排协调项目经理以及负责人，如何安全快速的完成指定项目工程！

企业经理首先要从公司发展的大方向为项目经理指名，其它具体细节应由项目经理操作，作为企业经理要适当的松紧配合 该抓的抓该松的松

首先确定一点，无论是什么样的企业，归根到底对企业的管理是对人的管理!对人的管理是企业管理的核心之一。

企业总经理驾驭公司的纲领性方向，对公司的政策性要求进行掌舵!而有效实施这些的前提是总经理必须要搭建起一个高效的组织框架。这是总经理的重要工作。

只有建立了高效的组织框架，无论有多少项目部都能高效运行。首先，必须建立职能清晰的职能部门，明确职能部门职权、职责，说白了就是这些部门要做哪些事要划分清楚，行使哪些权利和义务!在此基础上配置相应的岗位人员，并对岗位职责做出具体的规定! 其次，建立各种制度，使得各项工作开展得有据可查，而不是拍脑袋决定; 第三，结合企业历史数据，设定合理的目标，同时对目标的实现过程进行监督、调整。

以上思路清晰了，对项目经理的管理就不再单单是以总经理个人之力来进行，而是以各行政部门、各项制度来进行管理。从而避免总经理亲力亲为、事无巨细，却又指挥失灵、运转低效的情况发生。

当然对于企业的管理，涉及到对人的心理了解、提升员工激情、语言沟通、目标实现、持续改进、绩效管理、企业文化等各项学科内容，广义的管理是一门学科，是一门艺术!

企业一般都实行项目经理负责制，总经理想要管好项目经理必须做好如下几点：

首先，责权利对等。既然需要项目经理对项目负责，就要给予其相对应的权利，如一定的财务审批权、人事权，当然相对应的就是要明确其需要承担的责任，以及可以享受的利益。

其次，制度与流程管理。项目部虽然有一定的经营独立性，但也不是法外之地，必须遵守公司的规章制度和工作流程，这是公司的红线。公司一定要利用制度和流程对各项目部进行管控，特别是涉及***购、进度、成本、质量、工艺等核心环节。

第三，风险监控。项目在开发过程中除了受到项目合同的约束，还会受到内部与外部环境的影响。公司总经理必须设置一套风险控制指标体系，如果该项目的风控指标超出阀值就要报警，临近边界也要预警。如廉洁、资金、安全、法律、政治等风险。

到此，以上就是小编对于多项目管理压力的问题就介绍到这了，希望介绍关于多项目管理压力的1点解答对大家有用。