压力型生产管理,压力生产的内部因素有哪些

大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于压力型生产管理的问题，于是小编就整理了4个相关介绍压力型生产管理的解答，让我们一起看看吧。

1. 安全生产法规定压力答到多少mpa为高压？
2. 我在国企煤矿工作6年是副科级，工作比较累，压力也大;想参加事业单位考试，给个建议，不知道如何是好？
3. 车间现场管理如何能长期有效坚持？
4. 作为一名生产管理，老板安排一些杂活给你，如车间的一些活，让你感到压力大，该辞职吗？

安全生产法规定压力答到多少mpa为高压？

弹簧直接载荷式的安全阀整定压力主要是靠弹簧限定的。压力等级为0.8-1.0MPa的话，整定压力就应该是在这个范围内调节。

如果想将整定压力改为0.65MPa的话，一般需要换一根较软的弹簧。但是要注意弹簧的几何尺寸要合适，过高或过粗的弹簧都装不进去的。

联系产品生产厂家比较方便，自己更换的话比较麻烦。也可以联系一些其他安全阀制造厂家，测一下弹簧刚度，换根弹簧应该也不是难事儿，呵呵

我在国企煤矿工作6年是副科级，工作比较累，压力也大;想参加事业单位考试，给个建议，不知道如何是好？

你好！各地事业单位考试年龄一般限制在30岁或35岁以下，你已逼近年龄限制，所以，无论考不考，你必须迅速做出决定。

显然，煤矿工作压力很大，管理人员压力更大，从每天晨会开始，就有无穷的压力：安全的压力，生产的压力，管理的压力、上下级不理解的压力等等，煤矿管理人员没有哪一天不是在操心中度过，如果碰上危险性高、工期急的工程，简直是提心吊胆中度过。

所以，我还是劝你，能离开煤矿就离开煤矿吧。

事业单位，收入少多了，但是轻松啊，压力小，没危险，不会半夜赶你去下井，不会逼得你在井下30几个小时饿的要命就是不让你上来。

所以，还是去事业单位吧。

车间现场管理如何能长期有效坚持？

早些年，我在一家食品工厂做生产组长，这家工厂不算大，但生产车间现场管理是我呆过的工厂做得最好的。当然，成果也很不错，与我们同等规模的类似工厂相比，投入产出率高了3个百分点。生产效率方面，当时我们月产四十万标准箱，生产员工400人左右，而隔壁一个工厂月产不到五十万标准箱，但生产员工超过600人。（注：以上数据我一个小组长不知道，都是当时生产经理和我们说的，但想来，有一定的真实性。）

那时的表现，有一个典型的例子可以说明。

我们生产经理一般都在现场，有一天，他有事请假，不在厂里。一位入职不到一个月的生产组长很高兴，吃早饭的时候，和我们开玩笑式说，今天，大家解放了。但当天下班，回到宿舍，他嘟囔着，本准备今天会很放松的，谁想到，一天该干嘛还是要干嘛。

是的，领导在不在车间现场，车间表现一个样，这是一个车间现场管理做到位的典型表现之一。也就是这个题目所说的，坚持，长期有效的坚持。

那么，当时我们是怎么做到的呢？我们是怎么去长期有效的坚持呢？各种细节当然很多，但我总结起来，在以下的三点。

生产车间现场管理不到位，或者说现场混乱，其中一个最大的原因就是分工不清楚。大的方面，大家都知道怎么去做，但涉及到一些小的方面，有些企业往往比较模糊，而当时我们做得很好。比如，现场发现或挑出的不良物料的处理，比如设备异常的处理，等等，分得很细。大多数问题出现，都有人第一时间上前处理或第一时间汇报。

我一直觉得，分工是合作的前提，分工，也更是管理的基础。有分工，才有合作，有分工，才是管理。

流程清晰的要求，想来大家没有异议，并且一直身体力行。但是，对于流程的可执行性，或许，往往被我们所忽略。

制度或流程设计不合理，或对实际情况欠考虑，造成制度与流程本身存在缺陷或不具可操作性，最终使制度和流程无法有效执行（也就是可执行性不强），这是执行不力或无法有效执行的最主要或最关键的原因，没有之一。

我就是一位辞掉包装管理的员工，现在做一名私人企业***购员，以前做管理感觉亚历山大，每天老想着怎么样安排工人包装那款产品，产品的出货期，产品的验货期，工人们之间的相处问题，产品的质量问题，老板和工人之间的工资问题，工人们每天的工作进度，特别是工厂旺季每天晚上睡觉之前都要想着明天的工作安排，那种感觉没做过管理的永远体会不到，现在做一名***购虽然工资低了但思想压力也相对少了很多，每天只要把自己的工作认真仔细负责做好就好，奉劝大家一句人生短暂别给自己太多的压力怎么开心怎么过

一是，执行好现行制度，有奖有罚，这样工作才能走上正轨，正轨的意思就是你不用很上心，工作也能运行下去。

二是，完善好现行制度，制度不应该是一成不变的，应该根据现有的实际情况进行适当的完善，堵塞漏洞，以利长远。

三是，要学会给下属争取合乎原则和制度的利益，只有这样下属才最有积极性的去工作，下属们只用做好一件事就行了那就是——“只要努力工作，就有可能创造属于自己的幸福生活”，如果做到这一步，管理就能长期有效的坚持。

生产车间现场的管理，一直是老生常谈的问题，我在精益生产咨询服务企业的时候，我们有专门的课题，推进精益现场的管理，并能够有效的长期坚持。下面，我简单分享，我在咨询服务企业的时候，是怎么做的？

一、梳理生产现场管理业务

我组织生产管理的人员（班长/主管/经理等），根据精益生产的安全、质量、效率、成本、以及组织发展等五大目标，梳理生产车间现场班组长需要管理的内容。

1、安全：主要管理人的不安全行为和物的不安全状态；根据不同区域不同班组梳理“班组安全点检表”以及班组长需要更新的“安全绿十字”、6S管理等；

2、质量：根据公司质量要求，梳理“首检表”、“抽检表”以及班组内部“质量问题跟踪表”等；

3、效率：根据不同班组效率管控要的，梳理“生产日报表”、“设备点检标准及点检表”等；

4、成本：梳理工料废的统计、损耗等；

5、组织发展：梳理班组的考勤管理和人员技能管理的“班组考勤表”、“一专多能表”等。

当然，在梳理生产车间现场管理业务的时候，我们有时候，也会根据人、机、料、法、环等方式内容梳理生产管理的业务。

作为一名生产管理，老板安排一些杂活给你，如车间的一些活，让你感到压力大，该[_a***_]吗？

老板把生产I任务给了你，做为一名管理者，你只能完成，具体由谁完成，如何完成，那就看你的管理水平和管理艺术，***如你完不成生产任务，老板请你有何意义，你也只能让贤。

不应该，你没有摆正自己的位置。作为管理者，你应该突出你管理工作的内容，老板给你指派零碎的工作，证明你所做的工作已经离开了管理这个重点。而作为一个生产管理者，你要做到承上启下，解决员工生产中产生的问题，反馈员工在工作中的问题，而不是作为一名管理者，自己在流水线上工作。所以你的老板在提醒你，在生产过程中，衔接好生产环节的工作，保持和各部门的沟通，确保生产的顺利进行。

首先来说，证明你的工厂不是很大，管理不是特别分工明确的那种，应该是在温州！

***如你到温州的工厂来做管理，管理就是打杂的，除非特别正规的上市公司，一般的工厂管理都是什么事情都要做，并不是你想象中的坐在办公室吹着空调，安排一下就可以了！

老板安排你做一些杂事，有几种可能……第一，确实人手紧张，管理层不用上生产线，人比较自由，所以适合做一些杂七杂八的，保证生产的琐事！第二，老板，有可能考察你，看你有没有管理生产的能力？想做生产管理，你就得对每个生产环节了如之掌，才能安排最优化生产！避免生产中出现，不该出现的问题！

所以，***如不太过分的话，你还是做吧，如果工资各方面都满意，***如是故意刁难，做一些，跟保证生产无关的琐事，那你最好要找老板问清楚！

老板安排你处理杂务是正常的，车间杂务本身也是生产管理人员的岗位职责内容。如果你是一个出色的车间管理者，会安排属下去妥善处理，你只需对处理结果负责，而不要去亲历亲为，否则，你会做的很累！如果因此辞职，只能说明你的管理水平还有待提高。实话实说，不喜勿喷！

到此，以上就是小编对于压力型生产管理的问题就介绍到这了，希望介绍关于压力型生产管理的4点解答对大家有用。